Pemanfaatan Balanced Scorecard sebagai salah satu Sistem Manajemen Strategis
Kamis, 06 Mei 10 - oleh : admin

Membangun Scorecard dapat membantu manajermengaitkan tindakan hari ini dengan tujuan besok
Oleh Robert S. Kaplan dan David P. Norton

Begitu perusahaan-perusahaan di seluruh penjuru dunia mengubah diri mereka sendiri untuk dapat terjun ke kancah persaingan yang berdasarkan informasi, kemampuan mereka dalam memanfaatkan aktiva-aktiva tidak berwujud mereka jauh lebih menentukan dibandingkan dengan kemampuan mereka untuk menanamkan modalnya pada dan mengelola aktiva-aktiva berwujud. beberapa tahun yang lalu, menyadari adanya berbagai tantangan ini, kami telah memperkenalkan apa yang kami sebut sebagai balanced scorecard. Apa yang disebut sebagai balanced scorecard ini sebenarnya melengkapi berbagai tolok ukur keuangan tradisional dengan kriteria yang mengukur kinerja berdasarkan tiga sudut pandang tambahan – sudut pandang konsumen, sudut pandang proses usaha intern, dan sudut pandang pembelajaran dan pertumbuhan. (Lihat bagan: Penjabaran Visi dan Strategi: Empat Perspektif”). Oleh karenanya, BSC memungkinkan perusahaan untuk melacak hasil-hasil keuangan dan berbarengan dengan itu memantau kemajuan dalam membina berbagai kemampuan dan meraih berbagai aktiva tidak berwujud yang akan merk perlukan untuk pertumbuhan ke depan. Scorecard bukanlah merupakan pengganti dari berbagai tolok ukur keuangan; melainkan pelengkap.
Dewasa ini kita menyaksikan beberapa perusahaan bergerak ke luar visi awal kami bagi scorecard ini, dan berusaha menciptakan nilainya sendiri sebagai tolok ukur sistem manajemen strategis baru. Dimanfaatkan dengan cara begini, scorecard memang menyelesaikan sesuatu kelemahan parah dalam sistem-sistem manajemen tradisional: ketidakmampuannya mengkaitkan strategi jangka panjang perusahaan dengan tindakan-tindakan jangka pendeknya.
Hampir semua sistem operasi dan pengendalian manajerial perusahaan dibangun di sekitar berbagai tolok ukur dan target keuangan perusahaan yang bersangkutan, yang sedikit sekali kaiannya dengan kemajuan perusahaan dalam mencapai sasaran-sasaran strategis jangka panjangnya. Dengan demikian, titik berat yang diberikan oleh hampir semua perusahaan kepada berbagai tolok ukur keuangan jangka pendek ini menyisakan kesenjangan antara pengembangan sesuatu strategi dengan implementasi strategi itu sendiri.
Kalangan manajer yang memanfaatkan scorecard tidak harus mengandalkan berbagai tolok ukur keuangan jangka pendek sebagai satu-satunya himpunan indikator dari kinerja perusahaannya. Scorecard akan memungkinkan mereka memasukkan empat proses manajemen baru yang, baik secara sendiri-sendiri maupun secara bergabung, memberikan kontribusinya dalam mengaitkan sasaran-sasaran strategis jangka panjang dengan tindakan-tindakan jangka pendeknya. (Lihat Bagan Mengenai “Pengelolaan Strategi: Empat Proses”.)
Proses baru pertama – penjabaran visi – membantu manajer membangun sebuah konsensus seputar visi dan strategi organisasi. Di tengah-tengah adanya niat paling tulus di kalangan manajemen puncak, pernyataan-pernyataan gembar-gembor mengenai menuju “yang terbaik di kelasnya, “ “pemasok nomor satu,” atau “organisasi yang penuh pemberdayaan,” tidaklah akan dengan mudah dapat dijabarkan menjadi istilah-istilah operasional yang dapat memberikan pedoman-pedoman yang bermanfaat bagi tindakan pada jenjang lokal. Agar orang dapat bertindak sesuai dengan rumusan kata-kata mutiara yang tercantum di dalam pernyataan visi dan strategi, maka pernyataan-pernyataan semacam ini perlu diungkapkan dalam bentuk himpunan terpadu dari berbagai sasaran dan tolok ukur, yang disepakati oleh kalangan eksekutif senior, yang menjelaskan penggerak-penggerak keberhasilan jangka panjang.
Proses baru kedua – penyampaian dan pengkaitan – memungkinkan kalangan manajer untuk dapat menyampaikan strategi-strategi mereka ke atas dan ke bawah struktur organisasi dan mengkaitkannya dengan sasaran-sasaran departemen dan orang pribadi. Biasanya, departemen-departemen ini akan dinilai berdasarkan kinerja keuangannya, dan insentif-insentif orang pribadi dikaitkan dengan tujuan-tujuan keuangan jangka pendek. Scorecard memberi kalangan manajer jalan untuk memastikan bahwa semua jenjang organisasi memahami strategi jangka panjangnya dan baik tujuan departemen maupun tujuan orang pribadinya diselaraskan dengan strategi jangka panjang tersebut.
Proses ketiga – perencanaan usaha – memungkinkan kalangan perusahaan untuk memadukan rencana-rencana usaha dan rencana-rencana keuangan mereka,. Hampir semua organisasi dewasa ini memang tengah mengimplementasikan beraneka ragam program perubahan, masing-masing dengan jago, guru, dan konsultannya sendiri-sendiri, dan masing-masing bersaing untuk memperebutkan waktu, tenaga, dan sumber daya kalangan eksekutif senior. Kalangan manajer terbentur kesulitan dalam memadukan beraneka ragam inisiatif ini agar dapat mencapai tujuan-tujuan strategisnya – keadaan yang seringkali menimbulkan adanya berbagai kekecewaan terhadap hasil-hasil dari berbagai program yang mereka jalankan. Tapi manakala kalangan manajer menggunakan himpunan tujuan ambisius bagi berbagai tolok ukur balanced scorecard sebagai dasar pengalokasian sumber daya dan menentukan skala prioritas, maka mereka hanya dapat menjalankan dan mengkoordinasikan inisiatif-inisiatif yang menggerakkan mereka ke arah sasaran-sasaran strategis jangka panjang mereka.
Proses keempat – umpan balik dan pembelajaran – memberi kemampuan bagi perusahaan untuk melakukan hal yang kami sebut sebagai pembelajaran strategis. Proses umpan balik dan kaji ulang yang ada memusatkan perhatian kepada apakah perusahaan, departemen-departemennya, atau karyawan-karyawannya telah memenuhi tujuan-tujuan keuangan mereka sebagaimana yang telah dianggarkan. Dengan balance scorecard berada di jantung sistem-sistem manajemennya, perusahaan dapat memantau hasil-hasil jangka pendeknya berdasarkan tiga sudut pandang tambahan – sudut pandang konsumen, sudut pandang proses-proses usaha intern dan sudut pandang pembelajaran dan pertumbuhan – dan menilai strategi berdasarkan kinerja berjalan. Dengan demikian, scorecard memungkinkan perusahaan mengubah berbagai strategi mereka agar dapat mencerminkan pembelajaran secara real-time.
Tidak ada satu pun diantara 100 perusahaan yang telah kami kaji atau yang pernah bekerja sama dengan kami yang mengimplementasikan balanced scorecard mereka yang pertama dengan maksud untuk mengembangkan sistem manajemen strategis yang baru. Tapi pada masing-masing perusahaan ini, kalangan eksekutif seniornya menyimpulkan bahwa scorecard memang memberikan sesuatu kerangka kerja, dan dengan demikian sesuatu fokus bagi banyak proses manajemen yang sifatnya sangat penting: penyusunan tujuan departemen dan individu., perencanaan usaha, alokasi modal, inisiatif-inisiatif strategis, dan umpan balik dan pembelajaran. Sebelumnya, proses-proses ini dikoordinasikan dan seringkali diarahkan ke tujuan-tujuan operasional jangka pendek. Dengan membangun scorecard, kalangan eksekutif senior memulai sebuah proses perubahan yang telah berlangsung melebihi gagasan awalnya, yaitu hanya sekedar memperluas tolok ukur-tolok ukur kinerja perusahaan.
Misalnya, salah satu perusahaan asuransi – sebut saja Asuransi Nasional – mengembangkan balanced scorecardnya yang pertama untuk menciptakan visi baru bagi perusahaan itu sendiri sebagai spesialis penjaminan. Tapi begitu Nasional menggunakannya, scorecard ini memungkinkan CEO dan tim manajemen seniornya bukan hanya memperkenalkan sebuah strategi baru bagi organisasinya, melainkan juga merombak sistem manajemennya. CEO kemudian mengatakan kepada kalangan karyawannya melalui sepucuk surat yuang dialamatkan kepada seluruh organisasinya bahwa ke depannya, Nasional akan menggunakan scorecard dam falsafah yang diwakilinya untuk mengelola usahanya.
Nasional membangun sistem manajemen strateginya yang baru secara bertahap selama 30 bulan, dan masing-masing langkahnya mencerminkan perbaikan sedikit demi sedikit. (Lihat Bagan:” Bagaimana Satu Perusahaan Membangun sebuah Sistem Manajemen Strategis.”). Sekuen tindakan iteratif ini memungkinkan perusahaan mempertimbangkan kembali masing-masing dari keempat proses manajemen barunya sebanyak dua atau tiga kali sebelum sistemnya menjadi mantap dan menjadi bagian yang kokoh dari sistem manajemen Nasional secara utuh. Dengan demikian, CEO ini mampu mengubah perusahaan dengan cara sedemikian rupa sehingga setiap orang yang ada di perusahaan ini dapat memusatkan perhatiannya masing-masing untuk mencapai sasaran-sasaran strategis jangka panjang – sesuatu yang tidak akan mampu dilakukan oleh kerangka keuangan mana pun.

PENJABARAN VISI
CEO dari sebuah perusahaan konstruksi teknik, setelah bekerja sama dengan tim manajemen seniornya selama beberapa bulan dalam rangka mengembangkan sesuatu pernyataan misi, menerima telepon dari salah seorang manajer proyeknya yang berada di lapangan, “ Saya ingin anda tahu,” kata manajer yang merasa tertekan tersebut, “bahwa saya percaya kepada pernyataan misi kita. Saya ingin bertindak sejalan dengan pernyataan misi tersebut. Saya di sini sedang bersama konsumen saya. Apa yang seharusnya saya lakukan?”
Pernyataan misi perusahaan ini, sebagaimana halnya pernyataan misi dari perusahaan-perusahaan mana pun juga, mencanangkan sebuah tekad “untuk menggunakan karyawan dengan kualitas tinggi agar dapat memberikan Layanan yang melebihi kebutuhan konsumen.” Tapi manajer proyek yang ada di lapangan ini bersama-sama dengan karyawan dan konsumennya tidak tahu bagaimana caranya menjabarkan kata-kata tersebut menjadi tindakan-tindakan yang patut. Panggilan telepon ini telah memberi keyakinan CEO bahwa memang ada kesenjangan besar antara pernyataan misi dengan pengetahuan karyawan mengenai bagaimana caranya agar tindakan sehari-hari mereka dapat memberikan sumbangsih dalam mewujudkan visi perusahaan ini.
Bank Metro, bukan nama sebenarnya, hasil merger antara dua pesaing, terbentur kesenjangan yang sama pada sat membangun balanced scorecard-nya. Kelompok eksekutif senior mengira bahwa perusahaan ini telah sepakat mengenai strategi organisasi baru ini secara keseluruhan: “ Memberikan Layanan unggul kepada konsumen target.” Penelitian mengungkapkan adanya lima segmen pasar dasar di antara konsumen yang ada dan calon konsumen, yang masing-masing memiliki kebutuhan yang berbeda-beda. Akan tetapi, pada saat merumuskan berbagai tolok ukur bagi porsi sudut pandang konsumen dari balanced scorecard-nya, ternyata semakin jelas bahwa meski pun ke 25 eksekutif senior sepakat mengenai rumusan kata-kata yang ada di dalam Srategi ini, masing-masing memiliki definisinya sendiri mengenai “Layanan unggul” dan bayangan yang berbeda-beda mengenai ‘konsumen target”.

Penugasan-penugasan untuk mengembangkan berbagai tolok ukur operasional untuk keempat sudut pandang scorecard Bank ini memaksa ke 25 eksekutif ini untuk menjelaskan makna dari pernyataan strategis perusahaan mereka ini. Pada akhirnya, mereka sepakat untuk merangsang adanya pertumbuhan pendapatan melalui produk dan pelayanan baru dan juga sepakat mengenai tiga segmen konsumen yang paling diminati. Mereka mengembangkan berbagai tolok ukur scorecard untuk produk dan Layanan-Layanan khusus yang harus diberikan kepada nasabah mereka pada segmen target maupun untuk berbagai hubungan yang harus dibina bank tersebut dengan kalangan nasabah pada masing-masing segmen tersebut. Scorecard ini juga menyoroti adanya sesuatu kesenjangan antara keterampilan karyawannya dengan sistem informasi yang harus dimiliki bank tersebut agar mampu memberikan proposisi nilai terpilih kepada nasabah-nasabah target mereka. Jadi, penciptaan balanced scorecard memaksa manajer senior bank tersebut untuk mencapai sesuatu konsensus, kemudian menjabarkan visinya menjadi istilah-istilah yang memiliki makna bagi orang-orang yang akan mewujudkan visi tersebut.

PENYAMPAIAN DAN PENGKAITAN
‘Sepuluh besar orang di dunia usaha saat ini lebih memahami strategi dibandingkan dengan sebelumnya. Sayang sekali,” keluh salah seorang eksekutif senior dari sebuah perusahaan minyak raksasa,” bahwa kita tidak dapat menangkan ini ke dalam sebuah botol sehingga semua orang dapat sama-sama mencicipinya.” Tentu saja berkat balanced scorecard, hal ini bisa terjadi.

Salah satu perusahaan yang pernah bekerja sama dengan kami secara sengaja melibatkan tiga lapisan manajemennya dalam penciptaan balanced scorecard. Kelompok eksekutif senior menciptakan sasaran-sasaran keuangan dan konsumennya. Kelompok ini kemudian menghimpun semua potensi bakat dan informasi pada dua lapisan manajemen berikutnya dengan cara meminta mereka merumuskan proses-proses usaha intern dan sasaran-sasaran pembelajaran dan pertumbuhan yang akan mendorong pencapaian tujuan-tujuan keuangan dan konsumen ini. Misalnya, dengan mengetahui pentingnya memenuhi harapan-harapan konsumen atas pengiriman yang tepat waktu, kelompok yang anggotanya lebih banyak ini dapat memastikan beberapa proses usaha intern – seperti pengolahan pesanan, penjadwalan dan pemenuhan pesanan yang harus menjadi titik-titik keunggulan perusahaan yang bersangkutan. Untuk melaksanakan hal ini, perusahaan yang bersangkutan akan harus mempertahankan para karyawan garis depan mereka dan memperbaiki sistem informasi yang ada bagi mereka. Kelompok ini mengembangkan berbagai tolok ukur kinerja bagi proses-proses yang sangat penting ini dan untuk mengukur kemampuan-kemampuan staff dan sistemnya.
Partisipasi luas dalam menciptakan balanced scorecard memerlukan waktu yang lebih lama, tapi menjanjikan beberapa manfaat: Informasi yang berasal dari jumlah anggota manajer yang jauh lebih banyak dipadukan ke dalam sasaran-sasaran intern; kalangan manajer menjadi lebih memahami tujuan-tujuan strategis jangka panjang organisasinya; partisipasi yang demikian meluas ini dapat membangun sebuah komitmen yang lebih kokoh dalam mencapai tujuan-tujuan tersebut. Tapi meraih kalangan manajer untuk membeli balanced scorecard ini hanyalah merupakan satu langkah awal dalam upaya mengaitkan berbagai tindakan perseorangan kepada tujuan-tujuan perusahaan.
Balanced scorecard memberi sinyal kepada setiap orang yang ada di organisasinya mengenai apa-apa saja yang sedang dicoba dicapai oleh organisasinya ini demi para pemegang saham dan sekaligus konsumennya. Tapi untuk menyelaraskan kinerja perseorangan ini dengan strategi secara keseluruhan ini, para pemakai balanced scorecard secara umum terlibat dalam tiga aktivitas: Penyampaian dan pendidikan, penyusunan tujuan, dan pengkaitan imbalan dengan berbagai tolok ukur kinerjanya.
Penyampaian dan pendidikan. Implementasi atas sesuatu strategi harus dimulai dengan mendidik orang-orang yang harus menjalankan Srategi tersebut. Meski pun ada beberapa organisasi yang memilih untuk mempertahankan strateginya agar tetap menjadi misteri, hampir semua organisasi yakin bahwa merek seharusnya menyebarluaskan strategi ini dari atas ke bawah. Sebuah program komunikasi dengan basis luas akan membagi strategi ini kepada semua karyawan berikut semua sasaran penting yang harus mereka capai jika mereka ingin agar strategi ini berhasil.
Kejadian-kejadian sekali jalan seperti pembagian brosur atau surat edaran dan penyelenggaraan “pertemuan-pertemuan kota” mungkin akan menjadi awal dijalankannya program tersebut. Ada beberapa organisasi yang memasang papan pengumuman yang menggambarkan dan menjelaskan berbagai tolok ukur balanced scorecard, lalu memutakhirkannya dengan hasil-hasil yang diperoleh selama sebulan sekali. Ada juga organisasi lainnya yang mengunakan pengumuman-pengumuman jaringan kelompok atau elektronik untuk menyebarkan balanced scorecard melalui desktop semua karyawan dan agar dapat mendorong adanya dialog mengenai hasil-hasil yang telah diperoleh sampai sejauh ini. Media yang sama juga memungkinkan kalangan karyawan untuk memberikan berbagi saran mereka dalam rangka mencapai atau melampaui target-target yang ada.
Balanced scorecard sebagai salah satu perwujudan dari strategi unit usaha, juga harus disampaikan ke atas struktur organisasinya – kepada kantor-kantor pusat perusahaan dan kepada dean direksi perusahaan. Dengan balanced scorecard ini, satuan-satuan usaha akan dapat mengkuantifikasikan dan menyampaikan berbagai strategi jangka panjang mereka kepada kalangan eksekutif senior dengan menggunakan himpuinan lengkap berbagai tolok ukur keuangan dan non-keuangan yang saling berkaitan. Komunikasi semacam ini dapat memberi informasi kepada kalangan eksekutif dan dewan direksi melalui rumusan-rumusan istilah yang khusus bahwa strategi-strategi angka panjang yang telah dirancang demi tumbuhnya daya saing memang telah berjalan dengan baik. Berbagai tolok ukur ini juga dapat memberikan landasan bagi adanya umpan balik dan akuntabilitas. Pencapaian target-target jangka pendek seharusnya bukan menjadi bagian dari kinerja yang memuaskan jika berbagai tolok ukur lainnya menunjukkan bahan strategi jangka panjangnya tidak berjalan atau tidak dapat diimplementasikan dengan baik.
Haruskah balanced scorecard ini disampaikan sampai ke luar ruang dewan direksi sehingga dapat menjangkau para pemegang saham luar? Kami yakin bahwa begitu kalangan eksekutif senior memperoleh keyakinan akan kemampuan berbagai tolok ukur balanced scorecard untuk memantau kinerja strategis dan memprediksi kinerja keuangan di masa yang akan datang, maka mereka pada akhirnya dapat menemukan jalan mereka sendiri untuk menginformasikan kepada kalangan investor luar mengenai berbagai tolok ukur ini tanpa harus mengungkapkan informasi yang dari sudut persaingan sangat peka.
Skandia, sebuah perusahaan asuransi dan jasa keuangan yang berbasis di Swedia, menerbitkan sebuah Lampiran laporan keuangannya yang diberinya judul “Navigator Usaha” – sebuah instrumen yang dapat membantu kita menjelajahi masa depan dan oleh karenanya menciptakan simulasi atas pembaharuan dan pengembangan.” Lampiran ini menjelaskan strategi Skandia dan berbagai tolok ukur strategis yang digunakan perusahaan ini untuk menyampaikan dan menilai strategi ini. Sisipan ini juga memberikan sebuah laporan mengenai kinerja perusahaan ini dan siapa-siapa saja yang menyampaikan dan menilai strategi ini. Sisipan ini juga memberikan sebuah laporan mengenai kinerja perusahaan yang dilengkapi dengan berbagai tolok ukurnya untuk tahun berjalan. Tolok ukur ini diselaraskan untuk masing-masing satuan operasinya dan mencakup, misalnya, pangsa pasar, kepuasan dan retensi konsumen, kompetensi pegawai, pemberdayaan pegawai, dan peluncuran teknologi.
Penyampaian balanced scorecard memberikan komitmen dan akuntabilitas atas strategi jangka panjang perusahaan. Sebagaimana yang dicanangkan oleh salah seorang eksekutif di Bank Metro “Balanced scorecard ini memberikan motivasi sekaligus membebankan kewajiban.”
Penyusunan Tujuan. Akan tetapi kesadaran yang lebih tinggi tujuan-tujuan perusahaan saja belumlah cukup untuk dapat mengubah begitu banyaknya perilaku. Jika tiba saatnya, sasaran-sasaran dan berbagai tolok ukur strategis yang lebih tinggi dari sebuah organisasi akhirnya harus dijabarkan menjadi berbagai sasaran dan took ukur yang disesuaikan untuk kepentingan satuan-satuan operasi dan orang pribadi.

SCORECARD PRIBADI
Sasaran Perusahaan:
ð20 Lipatgandakan nilai perusahaan kita dalam waktu tujuh tahun
ð21 Naikkan pendapatan rata-rata 20 persen per tahun
ð22 Capai IRR 2% di atas biaya modal
ð23 Tingkatkan produksi dan cadangan sampai dengan 20% pada dekade yang akan datang
Target Perusahaan Tolok Ukur Scorecard Target Unit Usaha Sasaran dan Inisiatif Regu/ Individu
1995 1996 1997 1998 1999 1995 1996 1997 1998 1999 1.
KEUANGAN
100 120 160 180 250 Pendapatan (jutaan)
100 450 200 210 225 Aliran kas bersih
100 85 80 75 70 BPTL dan Biaya Operasi 2.
OPERASI
100 75 73 70 64
100 97 93 90 82
100 105 108 108 110 3
Tolok Ukur Regu/Individu Target
1.
2.
3. 4
4.
5.
Nama: 5
Lokasi

Kelompok eksplorasi dari sebuah perusahaan minyak raksasa mengembangkan sebuah teknik untuk memungkinkan dan mendorong orang pribadi menentukan tujuan-tujuan diri mereka sendiri yang sejalan dengan tujuan-tujuan organisasinya. Kelompok ini mengembangkan sebuah balanced scorecard mungil pribadi yang dapat dilipat sehingga orang dapat membawa-bawanya di saku baju atau dompet mereka. ( Lihat Ekshibit mengenai “Scorecard Pribadi”). Scorecard ini memuat tiga jenjang informasi. Jenjang informasi pertama menjelaskan sasaran-sasaran, tolok ukur dan target-target perusahaan. Jenjang informasi kedua menyisakan ruang untuk menjabarkan target-target perusahaan menjadi argot-target untuk masing-masing satuan usaha. Untuk jenjang informasi ketiga, perusahaan meminta baik orang pribadi maupun regu untuk mengungkapkan tujuan-tujuan mana saja diantara tujuan-tujuan pribadi mereka yang sejalan dengan sasaran-sasaran unit usaha atau perusahaan sendiri, sekaligus dengan inisiatif-inisiatif apa saja yang akan mereka tempuh untuk mencapai sasaran-sasaran mereka ini. Jenjang informasi ini juga meminta mereka untuk memastikan sampai dengan lima tolok ukur kinerja untuk sasaran-sasaran mereka tersebut dan menyusun berbagai target untuk masing-masing tolok ukur ini. Scorecard pribadi ini membantu menyampaikan sasaran-sasaran unit usaha dan perusahaan kepada semua orang dan regu yang menjalankan tugasnya, dan memungkinkan mereka menjabarkan berbagai sasaran ini menjadi berbagai tugas dan target yang bermakna bagi diri mereka sendiri. Kartu ini juga memungkinkan mereka tetap menjaganya karena dapat terus disimpan di saku mereka masing-masing.
Pengkaitan Imbalan dengan Berbagai tolok Ukur Kinerja. Haruskah sistem kompensasi perusahaan dikaitkan dengan berbagai tolok ukur balanced scorecard? Karena sangat yakin bahwa pengaitan kompensasi keuangan dengan kinerja merupakan mekanisme yang sangat ampuh, ada beberapa perusahaan yang dengan cepat menciptakan pengaitan semacam ini. Misalnya ada sebuah perusahaan minyak yang akan kita sebut saja sebagai Pioneer Petroleum yang menggunakan scorecard-nya sebagai satu-satunya dasar untuk menghitung kompensasi insentifnya. Perusahaan ini mengaitkan 60 persen dari bonus kalangan eksekutifnya kepada pencapaian mereka atas berbagai target ambisius dengan empat indikator keuangan yang dihitung secara rata-rata tertimbang. : tingkat pengembalian modal (return on capital), profitabilitas, aliran kas dan biaya operasi. Perusahaan ini mendasarkan 40% nya lagi kepada berbagai indikator kepuasan konsumen, kepuasan dealer, kepuasan karyawan, dan tanggung jawab atas lingkungan ( seperti perubahan persentase kadar emisi udara dan air). CEO Pioneer mengatakan bahwa dengan mengaitkan kompensasi dengan scorecard, perusahaan terbantu dalam menyelaraskan dirinya dengan strateginya sendiri. “Saya tidak tahu apakah ada pesaing kami yang memiliki kadar penyelarasan semacam ini. Yang pasti, bahwa scorecard memang khusus menghasilkan untuk kami saja,” katanya.
Betapa pun menarik dan unggulnya pengaitan semacam ini, tidak harus berarti bahwa tidak ada risiko sama sekali. Misalnya, apakah perusahaan ini memang memiliki tolok ukur yang benar atas scorecard? Apakah perusahaan ini memang memiliki data yang sahih dan handal untuk berbagai tolok ukur yang telah ditentukannya? Apakah ada kemungkinan terjadinya berbagai konsekuensi-konsekuensi yang tak terduga dan tidak diharapkan agar berbagai tolok ukur ini tercapai? Pertanyaan-pertanyaan semacam inilah yang seharusnya diajukan oleh perusahaan-perusahaan ini.
Lagipula, kalangan perusahaan biasanya menangani banyak sekali sasaran dalam satu formula kompensasi dengan memberikan bobot pada masing-masing sasaran dan menghitung kompensasi insentif berdasarkan sampai sejauh mana masing-masing sasaran yang sedang dipertimbangkan ini telah tercapai. Praktik ini memungkinkan adanya kompensasi insentif yang cukup besar yang harus dibayarkan perusahaan jika ada satuan usaha perusahaan yang pencapaian sasarannya jauh melampaui target, sekali pun untuk target-target lainnya satuan usaha ini boleh dikatakan kurang berhasil. Salah satu pendekatan yang lebih baik adalah menciptakan berbagai ambang batas minimal (threshold) untuk sub himpunan penting dari berbagai tolok ukur strategis tertentu. Seseorang tidak akan menerima sepeser pun insentif jika kinerjanya pada satu kurun waktu tertentu berada du bawah salah satu ambang batas minimal tersebut. Ketentuan semacam ini seharusnya mampu mendorong seseorang untuk menunjukkan kinerja yang lebih berimbang baik dalam berdasarkan kriteria sasaran jangka pendek maupun jangka panjang.
Akan tetapi ada beberapa organisasi yang telah menciutkan penekanan mereka terhadap sistem-sistem insentif jangka pendek berbasis formula karena mereka telah memperkenalkan sistem balanced scorecard ini. Mereka menyimpulkan bahan dialog di kalangan eksekutif dan manajer mengenai scorecard – baik mengenai formulasi tolok ukur dan sasaran, maupun penjelasan atas hasil aktual dibandingkan dengan hasil yang ditargetkan – menciptakan peluang yang lebih baik untuk dapat mengamati kinerja dan kemampuan kalangan manajer. Semakin meningkatnya pemahaman atas kemampuan manajer ini menyebabkan lebih mudahnya kalangan eksekutif untuk menetapkan imbalan-imbalan insentif secara subyektif dan mempertahankan evaluasi-evaluasi subyektif semacam ini – sebuah proses yang kurang dapat diterima dibandingkan dengan akal-akalan dan distorsi yang terkait dengan aturan-aturan yang jelas dan didasarkan kepada formula.
Salah satu perusahaan yang kami teliti telah memutuskan untuk bertindak dengan cepat. Perusahaan ini mendasarkan bonus bagi kalangan manajer unit usahanya pada dua kriteria dengan bobot tertimbang yang sama: pencapaian mereka atas sasaran-sasaran keuangan -- nilai tambah ekonomis – selama kurun waktu tiga tahun, dan pengukuran subyektif atas kinerja mereka berdasarkan tolok ukur yang diambil dari sudut pandang konsumen, proses usaha intern, dan pembelajaran sera pertumbuhan pada balanced scorecard. Bahwa balanced scorecard memang memiliki sesuatu peranan yang dimainkannya dalam penentuan kompensasi insentif tidak perlu diragukan lagi, Tepatnya, peran apa yang seharusnya dimainkannya, seharusnya menjadi semakin jelas, manakala semakin banyak perusahaan yang melakukan eksperimentasi dengan mengaitkan imbalan dengan berbagai tolok ukur scorecard.

PERENCANAAN USAHA
“Pada titik manakah karet ini akan menjangkau langit?” Inilah salah satu cara seorang eksekutif senior menjelaskan proses perencanaan jangka panjangnya. Mungkin dia akan mengatakan hal yang sama mengenai banyak perusahaan lainnya lagi karena sistem-sistem manajemen mereka yang berbasis keuangan ternyata gagal mengaitkan berbagai program perubahannya dengan alokasi sumber daya untuk prioritas-prioritas strategis jangka panjang.
Masalahnya adalah bahwa hampir semua organisasi memiliki prosedur dan unit-unit organisasi yang berbeda-beda untuk perencanaan strategis dan untuk alokasi dan penganggaran sumber dayanya. Untuk dapat merumuskan berbagai rancangan strategisnya, kalangan eksekutif senior terpaksa keluar kandang setiap tahunnya dan menghabiskan beberapa hari untuk melakukan berbagai diskusi aktif yang difasilitasi oleh kalangan manajer perencanaan dan pengembangan senior atau konsultan-konsultan luar. Hasil dari pertemuan-pertemuan ini adalah rancangan strategis yang mengungkapkan akan berada di mana sebenarnya perusahaan berada dalam jangka waktu tiga, lima atau sepuluh tahun. Biasanya, rencana ini kemudian disimpan dengan nyaman di rak buku kalangan eksekutif selama 12 bulan berikutnya.
Sementara itu, terjadi pula proses alokasi dan penganggaran sumber daya secara terpisah, yang diselenggarakan oleh staff keuangan dan menentukan berbagai target keuangan untuk pendapatan, biaya, laba, dan investasi. Anggaran yang dihasilkannya terdiri dari hampir semuanya angka keuangan yang secara umum sedikit sekali kaitannya dengan target-target yang ada dalam rencana strategis.
Dokumen mana yang dibahas kalangan manajer pada kesempatan rapat bulanan atau triwulanan selama tahun berikutnya? Biasanya hanya anggaran saja, karena kaji ulang berkala ini memusatkan perhatian kepada pembandingan antara hasil-hasil aktual dengan hasil-hasil yang telah dianggarkan untuk setiap butir baris anggaran. Jadi kapan rencana strategis mendapat giliran untuk dibahas? Kemungkinan besar selama pertemuan di luar kandang tahunan berikutnya, ketika manajer senior membuat himpunan baru rencana tiga, lima atau sepuluh tahun.
Hakekat penciptaan balanced scorecard adalah memaksa perusahaan memadukan rencana strategisnya dengan proses penganggarannya dan oleh karenanya membantu memastikan bahwa anggarannya menunjang strategi mereka. Para pemakai scorecard memilih berbagai tolok ukur kemajuan dari keempat sudut pandang scorecard dan menyusun target untuk masing-masing sudut pandang ini. Lalu mereka menentukan tindakan-tindakan mana saja yang akan dapat mendorong mereka ke arah target tersebut, memastikan berbagai tolok ukur yang akan mereka terapkan untuk penggerak-penggerak ini berdasarkan keempat sudut pandang yang ada, dan menetapkan sasaran-antara-sasaran-antara jangka pendek yang akan menandai kemajuan mereka di sepanjang jalur strategis yang mereka pilih. Dengan demikian, membangun scorecard memungkinkan perusahaan mengkaitkan anggaran-anggaran keuangannya dengan tujuan-tujuan strategisnya.
Misalnya, salah satu divisi Syle Company (Bukan nama sebenarnya) bertekad mencapai tujuan yang tampaknya mustahil, yang dikemukakan oleh CEO-nya untuk dapat meningkatkan pendapatan perusahaannya dua kali lipat dalam jangka waktu lima tahun. Ramalan-ramalan yang dimasukkan ke dalam rancangan strategis yang ada ternyata memiliki selisih $1 milyar di bawah Sasaran ini. “ Setelah mempertimbangkan berbagai skenario, kalangan kepala divisi setuju dengan kenaikan-kenaikan khusus yang terjadi pada berbagai penggerak kinerja yang berbeda: jumlah toko baru yang dibuka, jumlah konsumen baru yang akan ditarik ke toko lama dan toko baru, persentase pelaku belanja pada masing-masing toko yang dapat dibujuk sehingga melakukan pembelian. porsi konsumen yang dapat dipertahankan dari konsumen yang ada, dan rata penjualan per konsumen.
Dengan membantu memastikan berbagai penggerak kunci pertumbuhan pendapatan dan dengan membulatkan tekad terhadap berbagai argot untuk masing-masing penggerak tersebut, kalangan kepala divisi pada akhirnya sepakat dengan tujuan CEO yang ambisius tersebut.
Proses pembangunan balanced scorecard – menjelaskan berbagai sasaran strategis dan memastikan beberapa penggerak pentingnya – juga menciptakan sebuah kerangka kerja untuk mengelola berbagai program perubahan perusahaan. Inisiatif-inisiatif ini – rekayasa ulang, pemberdayaan karyawan, manajemen berbasis-waktu, dan manajemen mutu total, diantaranya – disamping menjanjikan hasil, juga saling berebut alokasi sumber daya yang langka, termasuk sumber daya yang paling langka dari semua sumber daya yang ada: waktu dan tenaga manajer senior.
Tidak begitu lama setelah terjadinya merger yang menciptakan perusahaan yang bersangkutan, Bank Metro,. misalnya, meluncurkan lebih dari 70 inisiatif yang berbeda. Inisiatif-inisiatif ini dimaksudkan untuk menghasilkan sebuah lembaga yang lebih bersaing dan lebih berhasil, tapi sayangnya kurang cukup dipadukan ke dalam strategi keseluruhannya. Setelah membangun balanced scorecard-nya, kalangan manajer Bank Metro membatalkan banyak sekali dari program tersebut – seperti berbagai upaya pemasaran yang diarahkan kepada kalangan orang pribadi yang sangat kaya, dan melebar program-program lainnya ke dalam berbagai inisiatif yang dapat lebih diselaraskan dengan sasaran-sasaran strategis perusahaan. Misalnya, kalangan manajer ini mengganti sebuah program yang ditujukan untuk meningkatkan keterampilan menjual yang saat itu dianggap masih rendah dengan inisiatif besar yang ditujukan untuk melatih ulang petugas penjualan agar dapat menjadi Penasihat keuangan yang terpercaya, mampu menjual sederetan panjang produk yang baru diperkenalkan ke tiga semen konsumen yang telah ditetapkan. Bank tersebut melaksanakan dua perubahan ini karena scorecard memungkinkannya lebih memahami berbagai program yang diperlukan untuk mencapai sasaran-sasaran strategisnya.
Begitu strateginya dapat dipastikan, maka penggerak-penggeraknya dapat diidentifikasikan, maka scorecard akan mempengaruhi kalangan manajer untuk memusatkan perhatian mereka terhadap penyempurnaan atau rekayasa ulang proses-proses yang paling penting bagi keberhasilan strategis perusahaan. Itulah sebabnya mengapa scorecard paling jelas mengaitkan dan menyelaraskan tindakan dengan strateginya.
Langkah terakhir dalam mengaitkan strategi dengan tindakannya adalah menetapkan berbagai target, atau sasaran-antara, jangka pendek khusus bagi tolok ukur balanced scorecard. Sasaran-antara-sasaran-antara ini merupakan pernyataan-pernyataan berwujud dari berbagai keyakinan manajer mengenai kapan dan sampai sejauh mana program-program berjalan mereka akan mempengaruhi berbagai tolok ukur ini. Perencanaan keuangan detil masih tetap penting, tapi tujuan-tujuan keuangan itu sendiri mengabaikan tiga sudut pandang balanced scorecard lainnya. Dalam sebuah proses perencanaan dan penganggaran yang terpadu, kalangan eksekutif terus menyusun anggaran untuk kinerja keuangan jangka pendek, dan juga memperkenalkan target-target jangka pendek untuk berbagai tolok ukur dari sudut pandang konsumen, proses usaha intern dan pembelajaran serta pertumbuhan. Dengan ditetapkannya berbagai sasaran-antara ini, kalangan manajer dapat terus menerus menguji teori yang melandasi strategi, maupun implementasi atas strategi tersebut.
Pada akhir proses perencanaan usaha ini, kalangan manajer seharusnya sudah menyusun berbagai sasaran jangka panjang yang mereka ingin capai berdasarkan empat sudut pandang balanced scorecard, harus sudah dapat memastikan berbagai inisiatif strategis yang diperlukan dan mengalokasikan berbagai sumber daya kepada inisiatif-inisiatif ini, dan harus sudah dapat menetapkan berbagai sasaran-antara agar mereka dapat menandai kemajuan-kemajuan ke arah pencapaian tujuan-tujuan strategis mereka.

UMPAN BALIK DAN PEMBELAJARAN
Seorang CEO dari sebuah perusahaan teknik mengatakan “Dengan balanced scorecard, saya dapat terus menerus menguji strategi saya, ibaratnya melaksanakan penelitian secara real-time.” Inilah persisnya kemampuan scorecard yang seharusnya dapat disumbangkannya bagi kalangan manajer senior, kemampuan untuk setiap saat mengetahui apakah strategi tertentu yang telah mereka rumuskan dalam kenyataannya memang telah berjalan, dan jika tidak, mengapa.
Tiga proses manajemen pertama – penjabaran visi, penyampaian dan pengaitan, dan perencanaan usaha – merupakan hal yang sangat penting bagi implementasi strategi., tapi di tengah-tengah dunia yang semakin sulit diduga ini, tiga hal tersebut belumlah cukup. Ketiga-tiganya memang membentuk proses pembelajaran satu simpul – satu simpul dalam artian bahwa sasarannya tetap konstan, dan setiap penyimpangan dari trayek yang telah ditetapkan dianggap sebagai sebuah cacad yang hares ditanggulangi. Proses satu simpul ini tidak memerlukan atau bahkan memudahkan adanya pengkajian kembali baik strategi maupun teknik yang digunakan untuk mengimplementasikannya berdasarkan situasi dan kondisi yang ada.
Hampir semua perusahaan yang ada sekarang ini berjalan di tengah-tengah lingkungan yang terus bergejolak, dengan berbagai strategi pelik yang meski pun sahih pada saat peluncurannya, mungkin akan kehilangan kesahihannya begitu kondisi usahanya berubah. Di lingkungan semacam ini, ketika berbagai ancaman dan peluang baru terus menerus datang dan pergi silih berganti , maka perusahaan perlu memiliki kemampuan yang disebut Christ Argyris sebagai pembelajaran dua simpul – pembelajaran yang melahirkan sesuatu perubahan dalam asumsi-asumsi seseorang dan teori-teorinya mengenai hubungan sebab-akibat. (Lihat “Mengajar Orang Pintar Bagaimana Caranya Belajar” HBR – Mei – Juni, 1994)
Kaji ulang atas anggaran dan berbagai alat manajemen yang berbasis keuangan lainnya tidak bisa memicu kalangan eksekutif senior dalam pembelajaran dua simpul – pertama, karena alat-alat semacam ini hanya menggarap kinerja dari satu sudut pandang saja dan kedua karena alat-alat semacam ini tidak melibatkan adanya pembelajaran strategis. Pembelajaran strategis mencakup pengumpulan umpan balik, pengujian hipotesis yang dijadikan sebagai landasan strategi, dan melakukan berbagai penyesuaian yang diperlukan.
Balanced scorecard memasok tiga unsur yang penting bagi pembelajaran strategis. Pertama, dia menegaskan visi bersama perusahaan, dengan mendefinisikan dalam istilah-istilah yang jelas dan operasional berbagai sasaran yang sedang dicoba dicapai oleh perusahaan sebagai sebuah tim. Scorecard menyampaikan sebuah model holistik yang mengaitkan berbagai upaya orang pribadi dengan pencapaian berbagai sasaran unit usahanya.
Kedua, scorecard memasok sistem umpan balik strategis yang diperlukan. Sebuah Srategi usaha dapat dianggap sebagai himpunan hipotesis mengenai hubungan-hubungan sebab-akibat. Sistem umpan balik strategis semestinya akan mampu menguji, mengabsahkan dan mengubah berbagai hipotesis yang melekat pada strategi uni usaha. Dengan menetapkan tujuan-tujuan jangka pendek, atau sasaran antara, di dalam proses perencanaan usaha, maka eksekutif pada hakekatnya sedang meramalkan hubungan-hubungan antara berbagai perubahan yang terjadi pada berbagai penggerak kinerja dengan perubahan-perubahan yang terjadi pada satu atau lebih tujuan yang lebih khusus. Misalnya, kalangan eksekutif di Bank Metro menaksir perkiraan waktu yang akan mereka perlukan untuk perbaikan-perbaikan di bidang pelatihan dan penyediaan berbagai sistem informasi sebelum dapat menjual berbagai produk keuangannya dengan efektif kepada nasabah-nasabah yang ada maupun calon-calon nasabahnya. Mereka juga memperkirakan sampai seberapa besar kemampuan penjualan tersebut nantinya.
Organisasi lainnya berupaya untuk memvalidasi hipotesis mengenai hubungan sebab akibat di dalam balanced scorecard dengan cara mengukur kekuatan kaitan-kaitan antara berbagai tolok ukur pada berbagai sudut pandangnya ( Lihat Bagan: “Bagaimana Satu Perusahaan Mengaitkan Tolok ukur-Tolok ukur dari Empat Sudut Pandang”). Perusahaan ini menemukan adanya berbagai korelasi signifikan antara moral karyawan, salah satu tolok ukur sudut pandang pembelajaran-pertumbuhan, dengan kepuasan konsumen, salah satu tolok ukur penting dari sudut pandang konsumen, yang pada gilirannya memiliki korelasi yang erat dengan lebih cepatnya pembayaran faktur – sebuah hubungan yang menyebabkan adanya penurunan yang berarti dalam saldo piutang dagang dan oleh karenanya tingkat pengembalian modal yang digunakan. Perusahan ini juga menemukan adanya korelasi antara moral pegawai dengan jumlah saran yang diberikan oleh karyawan ( dua tolok ukur pembelajaran-pertumbuhan) maupun antara semakin meningkatnya saran pegawai dengan jaringan yang lebih rendah ( salah satu tolok ukur proses usaha intern). Bukti mengenai hubungan-hubungan yang kuat ini membantu mengukuhkan strategi usaha organisasi ini. Akan tetapi jika korelasi yang diharapkan tidak dapat ditemukan seiring dengan berjalannya waktu, maka seharusnya hal ini menjadi indikasi bagi kalangan eksekutif bahwa teori yang melandasi strategi unitnya ini mungkin tidak berjalan sebagaimana yang diharapkan.
Khususnya untuk perusahaan-perusahaan besar, pengumpulan data yang cukup untuk mendokumentasikan adanya berbagai korelasi yang cukup besar hubungan sebab akibat antara berbagai tolok ukur balanced scorecard dapat menyita waktu yang lama – sampai berbulan-bulan atau bahkan bertahun-tahun. Untuk jangka pendek, pengukuran manajer atas dampak strateginya mungkin harus bersandar kepada pertimbangan-pertimbangan yang sifatnya subyektif dan kualitatif. Akan tetapi pada akhirnya begitu semakin banyak bukti terkumpul, organisasi akan semakin mampu untuk memberikan estimasi-estimasi yang lebih memiliki alasan obyektif mengenai berbagai hubungan sebab-akibat ini. Tapi hanya sekedar mendorong kalangan manajer untuk memikirkan secara sistematis mengenai berbagai asumsi yang melandasi strategi mereka saja sebenarnya merupakan salah satu perbaikan atas berbagai praktik pengambilan kepuasan mereka berdasarkan hasil-hasil operasi jangka panjang.
Ketiga, scorecard mempermudah kaji ulang atas strategi karena sangat mendasar bagi perencanaan strategis. Biasanya, perusahaan memanfaatkan rapat-rapat bulanan atau triwulanan antara eksekutif perusahaan dan eksekutif unit usahanya untuk melakukan analisis mengenai hasil-hasil keuangan kurun waktu terakhir. Pembahasannya dipusatkan kepada kinerja masa lalu dan kepada penjelasan-penjelasan mengenai sebab-sebab tidak dapat tercapainya berbagai sasaran keuangan. Balanced scorecard, dengan spesifikasinya pada berbagai hubungan kausal antara penggerak-penggerak kinerja dengan berbagai sasaran, akan memungkinkan kalangan eksekutif kantor pusat dengan unit usahanya ini untuk melakukan evaluasi atas Kesahihan strategi unit usaha dan mutu pelaksanaan strategi tersebut. Jika kalangan karyawan dan manajer unit telah melaksanakan berbagai penggerak kinerja dalam mempertahankan karyawan, ketersediaan sistem informasi dan produk atau jasa keuangan yang ada, misalnya, maka kegagalan mereka untuk mencapai pendapatan yang diharapkan ( Penjualan yang lebih banyak kepada kalangan konsumen target, misalnya) memberikan sinyal yang menunjukkan bahwa teori yang melandasi strategi ini tidak sahih. Angka-angka penjualan yang mengecewakan berperan sebagai alat peringatan dini.
Kalangan manajer perlu memperhitungkan bukti yang tidak mendukung tersebut dan mempertimbangkan berbagai kesimpulan bersama mereka mengenai berbagai kondisi pasar, proposisi-proposisi nilai konsumen, perilaku pesaing dan kemampuan-kemampuan internnya. Hasil dari kaji ulang ini mungkin adalah adanya keputusan untuk mengukuhkan kembali keyakinan mereka atas Srategi yang ada, dengan melakukan berbagai penyesuaian atas hubungan kuantitatif antara berbagai tolok ukur strategis berdasarkan balanced scorecard. Tapi ada kemungkinan pula bahwa mereka menyimpukan bahwa ni yang bersangkutan memerlukan strategi yang berbeda, ( salah satu contoh dari pembelajaran dengan dua simpul) berdasarkan pengetahuan baru mereka atas pangsa pasar dan kemampuan-kemampuan intern. Biasanya, balanced scorecard akan merangsang kalangan eksekutif puncak untuk memperlajari laik tidaknya strategi mereka. Kemampuan yang akan memungkinkan pembelajaran organisasi pada jenjang eksekutif puncak – pembelajaran strategis – inilah yang menyebabkan balanced scorecard berbeda., sehingga menjadikannya sebagai ala yang tak ternilai harganya bagi orang-orang yang ingin menciptakan sesuatu sistem manajemen strategis.

MENUJU SISTEM MANAJEMEN STRATEGIS BARU
Banyak perusahaan yang menganut konsep-konsep balanced scorecard lama untuk memperbaiki sistem-sistem pengukuran kinerjanya. Perusahaan-perusahaan ini memang mencapai hasil yang nyata, meski pun sifatnya masih sempit. Dengan menganut konsep-konsep ini, maka akan tercapai penjelasan, konsensus dan fokus atas berbagai perbaikan yang dikehendaki atas kinerja perusahaan yang bersangkutan. Yang lebih baru lagi, kami saksikan bahwa semakin banyak perusahaan yang memperluas pemanfaatan balanced scorecard, dengan menerapkannya sebagai landasan bagi pembangunan sebuah sistem manajemen strategis yang terpadu dan iteratif. Saat ini, perusahaan-perusahaan menggunakan balanced scorecard untuk:
menjelaskan dan memutakhirkan strategi
menyampaikan strateginya ke seluruh jajaran perusahaan
menyelaraskan tujuan-tujuan unit dan orang pribadi dengan strateginya
mengaitkan berbagai sasaran strategis dengan target-target jangka panjang dan anggaran tahunan
memastikan dan menyelaraskan berbagai inisiatif strategis, dan
melaksanakan kaji ulang berkala untuk mempelajari dan memperbaiki strategi.
Balanced scorecard memungkinkan perusahaan menyelaraskan proses-proses manajemen mereka dan memusatkan perhatian seluruh organisasi kepada upaya implementasi strategi jangka panjangnya. Di Asuransi Nasional, scorecard ini memberi CEO dan manajernya sebuah kerangka kerja umum yang dapat mereka gunakan sebagai kerangka dalam merancang ulang setiap bagianmu sistem manajemen perusahaannya. Dan karena adanya hubungan-hubungan keterkaitan sebab-akibat yang melekat di dalam kerangka kerja scorecard ini, maka perubahan-perubahan yang terjadi pada satu unsur sistem akan memperkuat perubahan-perubahan yang sebelumnya telah dilakukan di bagian mana pun dari sistem ini. Oleh karenanya, setiap perubahan yang dilakukan selama kurun waktu 30 bulan akan menambah momentum yang menjaga organisasinya untuk tetap berjalan ke arah yang telah disepakati bersama.
Tanpa adanya balanced scorecard, hampir semua organisasi tidak mampu mencapai konsistensi visi dan tindakan yang sama pada saat mereka berupaya mengubah arah dan memperkenalkan berbagai strategi dan proses baru. Balanced scorecard memberikan sebuah kerangka kerja untuk mengelola implementasi strategi dan berbarengan dengan itu memungkinkan strategi itu sendiri berevolusi dalam menanggapi adanya berbagai perubahan di pasar persaingan dan lingkungan teknologi perusahaannya.
10.2 Fungsi Pengendalian dari Manajemen
Oleh : Kenneth A. Merchant, Harvard University

Setelah berbagai strategi ditetapkan dan perencanaan dituntaskan, tugas utama manajemen berikutnya adalah mengambil langkah-langkah yang dapat memastikan bahwa rencana-rencana uni memang benar-benar dilaksanakan atau, jika kondisinya tidak memungkinkan, disesuaikan. Inilah yang sebenarnya merupakan fungsi sentral dari pengendalian dari manajemen. Dan karena manajemen melibatkan tindakan mengarahkan kegiatan-kegiatan orang lain, maka bagian ulama dari fungsi pengendalian ini adalah memastikan bawa orang lain melakukan apa yang seharusnya mereka lakukan.
literatur manajemen sarat dengan saran mengenai bagaimana mencapai pengendalian yang lebih baik. Saran ini biasanya mencakup penjelasan mengenai sesuatu jenis proses pengukuran dan umpan balik:

Proses dasar dari pengendalian, di mana pun pengendalian itu dilakukan dan apa pun yang dikendalikannya, meliputi tiga langkah: (1) menciptakan berbagai standar; (2) mengukur kinerja dengan membandingkannya dengan standar-standar ini, dan (3) mengkoreksi berbagai penyimpangan dari standar dan rencana.
Suatu sistem pengendalian manajemen yang baik akan mampu merangsang tindakan dengan mencuatkan adanya berbagai penyimpangan dari rencana semula dan menyorotinya untuk ditelaah oleh orang-orang yang dapat mendudukkan segala sesuatunya pada tempatnya yang paling tepat
Pengendalian perlu memusatkan perhatian kepada hasil.

Akan tetapi fokus atas pengukuran dan umpan balik ini dapat begitu menyesatkan. Secara umum, pengendalian yang dibangun di seputar umpan balik dan pengukuran tidaklah layak. Dan sekali pun ketidaklayakan ini bukan merupakan halangan, penggunaan sistem pengendalian dengan orientasi umpan balik seringkali merupakan pemecahan yang lemah. Meski pun demikian, pengendalian yang baik dapat dibangun dan dipertahankan dengan menggunakan berbagai teknik lainnya.
Yang diperlukan adalah sudut pandang yang lebih luas mengenai pengendalian sebagai salah satu fungsi manajemen: artikel ini akan membahas sudut pandang semacam ini. Bagian pembahasan pertama akan merangkum masalah pengendalian umum dengan membahas alasan-alasan pokok untuk mengimplementasikan pengendalian dan dengan menjelaskan apa-apa saja yang secara realistis dapat dicapai. Pada bagian pembahasan kedua, kami akan mengidentifikasikan berbagai jenis pengendalian yang ada. Bagian pembahasan terakhir akan membahas mengapa pilihan-pilihan yang tepat atas pengendalian yang ada ini seharusnya berbeda-beda jika lingkungannya berbeda-beda pula.

MENGAPA PENGENDALIAN ITU PERLU?
Kalau saja setiap orang selalu melakukan apa saja yang terbaik bagi organisasi atau perusahaannya, maka pengendalian – atau bahkan manajemen sendiri – akan sama sekali; tidak diperlukan. Tapi jelas sekali bahwa kadang-kadang orang itu tidak mampu atau tidak mau bertindak demi sebesar-besarnya kepentingan organisasi atau perusahaannya sendiri, dan untuk menjaga segala kemungkinan adanya perilaku yang tidak dikehendaki dan untuk mendorong dilakukannya tindakan-tindakan yang dikehendaki, maka harus diimplementasikan satu himpunan pengendalian.
Salah satu kelompok masalah yang harus ditanggulangi oleh sistem-sistem pengendalian adalah apa yang kita sebut sebagai keterbatasan-keterbatasan pribadi. Orang itu tidak selalu faham apa-apa saja yang kita harap untuk mereka kerjakan atau tidak mereka kerjakan, dan juga tidak selalu akan melakukan pekerjaan yang terbaik yang mampu mereka lakukan, karena mungkin saja mereka memang belum memiliki kemampuan, pengalaman atau informasi yang diperlukan untuk memungkinkan mereka mencapai hasil terbaik yang mampu mereka sumbangkan untuk organisasi atau perusahaannya. Disamping itu, yang namanya makhluk manusia tidak akan pernah luput dari adanya sejumlah bias persepsual dan kognitif bawaan, seperti tidak mampu mengolah informasi secara optimal atau mengambil keputusan secara konsisten, dan bias-bias semacam inilah yang dapat menurunkan efektivitas organisasinya. Ada beberapa kelemahan pribadi ini yang memang dapat dikoreksi atau dihindari, tapi untuk kelemahan-kelemahan pribadi lainnya, diperlukan pengendalian untuk menangkal berbagai dampaknya yang berbahaya.
Sekali pun para pegawai sudah diberi bekal Secukupnya dan selengkap-lengkapnya untuk menjalankan pekerjaannya dengan sebaik-baiknya, masih saja ada kemungkinan bahwa ada beberapa pegawai yang memilih untuk tidak melakukan hal tersebut, karena tujuan-tujuan pribadinya mungkin saja tidak persis sejalan dengan tujuan-tujuan organisasinya., Dengan kata lain, tidak ada kongruensi tujuan. Seringkali harus ditempuh berbagai langkah untuk meningkatkan kadar kongruensi tujuan ini atau untuk mencegah karyawan bertindak demi kepentingan pribadi mereka sendiri pada saat terjadi inkongruensi tujuan.
Jika kita tidak melakukan langkah apa pun dalam rangka melindungi organisasi dari kemungkinan terjadinya perilaku yang tidak diharapkan, atau lenyapnya perilaku yang justru diharapkan karena adanya berbagai kelemahan pribadi dan masalah motivasi ini, maka kemungkinan besar akan terjadi bencana yang sangat parah. Minimalnya, pengendalian yang lumpuh akan menyebabkan timbulnya kinerja yang asal-asalan atau tingginya risiko kinerja yang buruk. Maksimumnya, jika kinerja tidak dikendalikan untuk satu atau lebih dimensi kinerja yang sangat penting, buahnya pastilah kegagalan organisasi.

APA YANG DIMAKSUD DENGAN PENGENDALIAN YANG BAIK?
Pengendalian sempurna, yang artinya adanya jaminan penuh bahwa pencapaian-pencapaian sebenarnya akan berjalan sesuai dengan rencana, tidak akan pernah mungkin terjadi karena adanya kemungkinan terjadinya peristiwa-peristiwa yang tak terduga. Akan tetapi, pengendalian yang baik semestinya berarti bahwa seseorang yang memiliki wawasan yang cukup dapat memiliki tingkat keyakinan yang wajar bahwa tidak akan terjadi kejutan-kejutan besar yang tidak menyenangkan. Probabilitas kinerja buruk yang tinggi, di tengah-tengah adanya rencana operasi yang memadai, kadang-kadang kita sebut sebagai keadaan ‘di luar kendali’.
Kita perlu menyoroti beberapa karakteristik pening dari keadaan wajib pengendalian yang baik ini. Pertama, pengendalian itu berorientasi ke masa depan: tujuannya adalah bahwa tidak akan terjadi kejutan-kejutan yang tidak menyenangkan di masa yang akan datang. Masa lalu sama sekali tidak relevan, kecuali masa lalu itu menjadi pedoman bagi masa depan. Kedua, pengendalian itu berdimensi banyak, dan pengendalian yang baik tidak dapat ditegakkan pada kegiatan-kegiatan yang memiliki tujuan yang banyak, kecuali jika kinerja untuk semua dimensinya yang penting memang telah diperhitungkan dengan matang. Jadi, misalnya, pengendalian kepada bagian produksi tidak dapat dikatakan sebagai pengendalian yang baik, kecuali jika semua dimensi kinerjanya yang sangat penting seperti kualitas, efisiensi, dan pengelolaan aktiva telah terkendalikan dengan baik. Ketiga, untuk mengukur apakah telah tercapai kinerja yang baik atau tidak akan sulit dan sifatnya subyektif. Seorang pakar yang arif mungkin saja akan memutuskan bahwa sistem pengendalian yang ada memang telah memadai, karena tidak ada kemungkinan terjadinya kejutan-kejutan yang buruk, tapi keputusan ini tidak terlepas dari kemungkinan kesalahan karena memadai atau tidaknya itu harus diperbandingkan dengan suatu kondisi di masa yang akan datang yang justru sangat sulit diukur. Keempat, pengendalian yang baik tidak selalu diperlukan, ditinjau dari segi ekonomi. . Sebagaimana barang ekonomi lainnya, alat-alat pengendalian itu relatif mahal dan harus diimplementasikan jika dan hanya jika manfaatnya lebih besar dibandingkan dengan biayanya.

BAGAIMANA PENGENDALIAN YANG BAIK DAPAT DICAPAI?
Pengendalian yang baik dapat dicapai dengan menghindari masalah-masalah keperilakuan tertentu dan/atau menerapkan satu atau lebih jenis pengendalian untuk memberikan perlindungan melawan masalah-masalah lainnya. Bagian pembahasan di bawah ini akan membahas opsi-opsi utama dari pengendalian.
Penghindaran masalah pengendalian. Secara umum, kalangan manajer dapat menghindari beberapa masalah dengan tidak memperkenankan adanya berbagai peluang terjadinya perilaku tidak patut. Salah satu kemungkinannya adalah otomatisasi. Komputer dan sarana-sarana otomatisasi lainnya dapat menurunkan tingkat paparan organisasi kepada berbagai masalah pengendalian ini karena peralatan-peralatan ini dapat dirancang untuk berjalan dengan patut ( yaitu sesuai dengan keinginan organisasinya). dan peralatan ini akan berjalan secara lebih konsisten dibandingkan dengan makhluk manusia. Sebagai akibatnya, tingkat pengendalian akan meningkat.
Kemungkinan penghindaran lainnya adalah Sentralisasi. seperti yuang terjadi pada berbagai kepuasan yang sangat penting di hampir semua jenjang organisasi. Jika seorang manajer mengambil semua keputusan di bidang-bidang tertentu, maka bidang-bidang ini tidak akan lagi menjadi masalah pengendalian dalam pengertian manajerial karena tidak ada orang lainnya lagi yang terlibat.
Kemungkinan penghindaran yang ketiga adalah dengan berbagi-risiko dengan lembaga atau pihak luar, seperti perusahaan asuransi. Banyak perusahaan yang mengasuransikan karyawannya yang menjabat posisi-posisi yang peka, dan dengan melakukan hal tersebut, maka perusahaan-perusahaan ini menurunkan probabilitas bahwa perilaku pegawai tersebut akan menimbulkan kerugian parah bagi perusahaannya.
Terakhir, ada beberapa masalah pengendalian yang dapat dan harus dihindari dengan cara menghapuskan (eliminasi) sesuatu usaha atau sesuatu operasi sama sekali. Kalangan manajer yang tidak memiliki satu pun senjata untuk mengendalikan aktivitas-aktivitas tertentu, mungkin karena mereka tidak begitu faham akan prosesnya, dapat menghapuskan masalah-masalah pengendalian yang melekat di dalamnya dengan menyerahkan kemungkinan keuntungan dan risiko yang berkaitan dengan kemungkinan keuntungan tersebut kepada pihak ketiga, misalnya dengan sub-kontrak atau divestasi.
Jika manajemen tidak dapat, atau memutuskan untuk tidak menghindari masalah-masalah pengendalian yang disebabkan karena terlalu mengandalkan diri kepada orang-orang lainnya. maka manajemen perlu mengatasi masalah-masalah ini dengan menerapkan satu atau lebih taktik pengendalian. Banyak sekali taktik pengendalian yang dapat dipilih untuk mencapai tingkat pengendalian yang baik. Tapi kesemuanya dapat kita kelompokkan menjadi tiga kelompok besar berdasarkan obyek pengendaliannya., yaitu apakah pengendalian yang bersangkutan diarahkan kepada tindakan tertentu, hasil tertentu atau pegawai tertentu. Tabel 1 menunjukkan banyak pengendalian yang lazim dikelompokkan berdasarkan obyek pengendaliannya. Pengendalian-pengendalian ini akan kamu jelaskan pada bagian pembahasan di bawah ini.
Pengendalian atas Tindakan tertentu. Salah satu jenis pengendalian, pengendalian atas tindakan-tindakan tertentu, berusaha memastikan bahwa orang-orang memang telah menjalankan ( atau tidak menjalankan) tindakan-tindakan tertentu yang diketahui sebagai tindakan-tindakan yang memang dikehendaki (atau tidak dikehendaki). Manajemen dapat membatasi kejadian beberapa jenis tindakan yang memang tidak diinginkan dengan menggunakan beberapa kendala keperilakuan yang menyebabkan terjadinya tindakan ini mustahil, atau setidak-tidaknya tipis sekali kemungkinannya. Kendala-kendala ini meliputi peralatan fisik, seperti kunci, sistem identifikasi pegawai penting, dan kendala-kendala administratif seperti pembagian tugas, yang akan menjadikan sangat sulit bagi seseorang untuk melakukan tindakan tidak patut tertentu.
Jenis kedua dari pengendalian atas tindakan tertentu adalah akuntabilitas tindakan – sejenis sistem pengendalian umpan balik yang digunakan untuk menjadikan seseorang dapat dimintai pertanggungjawabannya atas berbagai tindakannya
Penerapan sistem-sistem pengendalian akuntabilitas-tindakan ini memiliki persyaratan sebagai berikut: (1) harus dipastikan bays-batas perilaku yang dapat diterima, seperti dalam bentuk pedoman prosedur; (2) harus ada pelacakan atas perilaku yang sebenarnya dilakukan oleh seseorang; (3) Harus ada imbalan atau hukuman atas berbagai penyimpangan dari batas-batas perilaku yang dapat diterima ini. Meski pun sistem-sistem akuntabilitas-tindakan melibatkan pelacakan dan pelaporan perilaku-perilaku yang sebenarnya, sasarannya adalah untuk memberi motivasi kepada karyawan agar di masa yang akan datang dapat berperilaku secara lebih patut. Sistem-sistem semacam ini hanya akan efektif jika karyawan memang mengetahui dengan persis apa-apa saja yang diharapkan dari diri mereka, dan bahwa mereka merasa bahwa tindakan-tindakan individual mereka memang akan diketahui dan diberi imbalan atau dihukum dengan cara-cara yang cukup menimbulkan kepuasan/jera.
Jenis ketiga pengendalian atas tindakan tertentu adalah berhitung sebelum bertindak, atau melakukan kaji ulang sebelum bertindak, yang melibatkan adanya kegiatan pengamatan atas pekerjaan orang lain sebelum kegiatan diselesaikan, misalnya, melalui pengawasan langsung, kaji ulang perencanaan secara formal, atau persetujuan atas usulan-usulan pengeluaran uang. Kaji ulang dapat memberikan alat pengendalian yang efektif dengan mengkoreksi berbagai perilaku yang memiliki kemungkinan yang berbahaya atau merugikan sebelum dampak merugikannya terasakan; atau mempengaruhi perilaku hanya dengan melalui ancaman kaji ulang yang lebah keras, dengan cara yang sedemikian rupa sehingga orang akan semakin berhati-hati dalam menyusun sebuah usulan pengeluaran uang. Salah satu manfaat dari kaji ulang adalah bahwa kaji ulang ini dapat dilakukan sekali pun dalam keadaan tidak mungkin menentukan secara persis apa-apa yang diharapkan sebelum dilakukannya kaji ulang.
Pengendalian Hasil. Pengendalian juga akan dapat dicapai dengan memusatkan perhatian kepada hasil: hanya ada sat jenis pokok dari pengendalian ini, yaitu akuntabilitas hasil, yang melibatkan penetapan pegawai atau pegawai-pegawai tertentu untuk bertanggung jawab atas hasil-hasil tertentu. Syarat dari digunakannya sistem-sistem pengendalian dalam bentuk akuntabilitas hasil adalah: (1) mendefinsikan berbagai dimensi yang harus ada pada hail-hasil yang akan dimintakan pertanggungjawabannya; seperti efisiensi, kualitas dan pelayanan; (2) adanya pengukuran kinerja berdasarkan dimensi-dimensi ini; dan (3) pemberian iimbalan (hukuman) untuk mendorong (mencegah) perilaku yang akan mendorong ( menghambat) dicapainya hasil-hasil tersebut. Sama halnya dengan sistem-sistem pengendalian akuntabilitas-tindakan, sistem-sistem akuntabilitas-hasil ini berorientasi ke masa depan: berupaya memberi motivasi kepada orang untuk berperilaku secara patut. Tapi sistem ini hanya akan efektif jika orangnya sendiri memang merasa bahwa segala kegiatan individualnya akan selalu dapat diketahui dan diganjar/dihukum dengan cara yang membuat puas/jera.
Pengendalian atas Pegawai. Jenis pengendalian ketiga dapat kita sebut sebagai pengendalian atas pegawai karena menekankan pada pengandalan atas pegawai yang terlibat untuk melakukan hal-hal yang terbaik bagi organisasinya, dan memberikan bantuan kepada mereka jika diperlukan. Pengendalian atas pegawai ini dapat menjadi sangat efektif untuk beberapa situasi, seperti pada perusahaan kecil milik keluarga, atau pada usaha persekutuan atau kemitraan profesi karena penyebab-penyebab dasar dari perlunya pengendalian ( adanya keterbatasan-keterbatasan pribadi dan tidak adanya kongruensi tujuan) mencapai tingkat minimal. Akan tetapi, sekali pun ada masalah-masalah pengendalian, masalah-masalah ini dapat dikurangi dengan : (1) meningkatkan kemampuan pegawai yang menduduki jabatan-jabatan penting, seperti memperketat kebijakan-kebijakan pen tarikan pegawai, menerapkan berbagai program pelatihan, atau memperbaiki penugasan-penugasan kerja; (2) memperbaiki komunikasi agar dapat membantu individu mengenal dan memahami peranannya masing-masing dengan lebih baik dan bagaimana cara terbaik untuk dapat mengkoordinasikan berbagai upaya mereka dengan berbagai upaya orang-orang lainnya di dalam organisasi yang sama, dan (3) mendorong pengendalian rekan kerja (atau bawahan) dengan cara menciptakan kelompok-kelompok kerja kohesif dengan tujuan-tujuan bersama.

KENDALA-KENDALA KELAYAKAN PADA PILIHAN PENGENDALIAN
Rancangan sebuah sistem pengendalian seringkali sebagian bergantung kepada kelayakan berbagai jenis pengendalian: Tidak semua alat pengendalian ini yang dapat digunakan untuk semua situasi yang ada. Pengendalian atas pegawai akan paling dapat disesuaikan dengan berbagai kemungkinan luas situasi.
Sampai batas-batas tertentu, semua organisasi mengandalkan pegawainya agar mampu menuntun dan memotivasi diri memeriksa sendiri, dan pengendalian-diri ini akan dapat ditingkatkan berkat adanya ketelitian dalam penarikan,. penyaringan dan pelatihan. Sekali pun di penjara, tempat kalangan penyelengaranya dihadapkan kepada tidak adanya kongruensi tujuan dan tempat sangat sedikitnya opsi pengendalian yang dapat dipilih di luar kendala fisik, para penghuninya disaring dengan cara sedemikian rupa sehingga narapidana-narapidana yang berbahaya tidak akan diberi posisi-posisi yang berisiko tinggi, seperti di pabrik mesin.
Akan tetapi di hampir semua keadaan diperlukan perkuatan atas pengendalian pegawai dengan mengarahkan pengendalian-pengendalian atas berbagai hasil tindakan tertentu, atau gabungan antara keduanya Di sinilah kelayakan menjadi faktor pembatasnya.
Untuk pengendalian atau tindakan-tindakan tertentu, manajemen harus mengetahui tindakan-tindakan mana saja yang dikehendaki. Meski pun mungkin akan mudah saja untuk memastikan dengan tepat perilaku yang dikehendaki pada sebuah deret produksi, definisi perilaku yang lebih diinginkan bagi seorang insinyur penelitian tidak bisa sepasti itu. Kemampuan untuk tetap dapat melacak tindakan-tindakan tertentu juga diperlukan untuk dapat menegakkan akuntabilitas-tindakan; akan tetapi. hal ini biasanya bukan merupakan faktor pembatas, kecuali pada situasi-situasi langka seperti pada pos-pos luar yang sangat terpencil, karena tindakan-tindakan ini dapat diamati secara langsung atau diukur secara tidak langsung melalui laporan-laporan tindakan, seperti jam kerja yang dihabiskan, panggilan telepon penjualan yang terjadi, atau pelanggaran-pelanggaran prosedur.


TABEL 1: KERANGKA KLASIFIKASI ALAT PENGENDALIAN
Obyek pengendalian tindakan tertentu
Hasil
Pegawai
Kendala Keperilakuan
n10 Fisik ( kunci, satpam)
n11 Administratif ( mis, pemisahan tugas) Akuntabilitas Hasil:
· Standar
· Anggaran
· MBO Tingkatkan Kemampuan:
- Seleksi
- Pelatihan
- Penugasan
Akuntabilitas Tindakan:
·10 Aturan Kerja
·11 Kebijakan dan prosedur
·12 Etika Perilaku Perbaiki Komunikasi:
- Klarifikasi Harapan
- Beri informasi mengenai koordinasi

Berpikir sebelum Bertindak ( Kaji Ulang)
·13 Supervisi Langsung
·14 Limit Persetujuan
·15 Kaji Ulang Anggaran Dorong Pengawasan Rekan kerja:
- Kelompok Kerja
- Tujuan bersama

  kirim ke teman |   versi cetak

Tidak ada komentar tentang artikel ini.

Formulir Komentar | Aturan >>